«Эффективный подход
к автоматизации медицинского учреждения»
Константин Кальдин
Константин Кальдин (г. Москва).
Профессиональный консультант с 2000 года по эффективному управлению медицинскими учреждениями.
Автор концепции математического подхода к управлению клиниками.
Имеет большой опыт проектной работы. Разработал и внедрил значительное количество эффективных бизнес-решений.
15 лет реального управления медицинскими учреждениями (в том числе, сетью 46 стоматологических кресел).
Всегда на страже интересов собственников клиник.
С одной стороны - автоматизация медицинского учреждения всегда должна помогать собственнику в решении задач. С другой стороны – существует так называемых "два лагеря": медицинские работники, которые часто ругают IT-системы и разработчики, которые часто говорят, что в медучреждениях что-то там не понимают.

Первый вопрос, который возникает у собственников – это выбор того, или иного решения (системы).
Один из главных советов – никогда не смотрите на отзывы коллег. Так как они могут быть поверхностны или из личных ощущений.

При выборе системы следует учитывать следующее:

  • Автоматизированная система управления (далее - АСУ) – один из важнейших инструментов, влияющий на повышение эффективности работы клиники. Ее надо рассматривать серьезно, как, например, бюджетирование в клинике или как математически просчитанную мотивацию персонала.
  • Чётко разделяйте понятия: качество самой АСУ и качество внедрения АСУ.
  • Даже самая лучшая АСУ может быть плохо внедрена – можно ли делать тогда справедливый вывод об АСУ?
  • Как и в любом управленческом вопросе – потребуется норма!

При выборе системы правильно сравнивать их не между собой, а сравнивать с некой нормой.
Нормой, в данном случае, может выступать модель "идеальной клиники". Идеальной клиникой - можно назвать ту клинику, которую себе представляет сам собственник. То есть, это не некая абстракция.

Идеал бизнес-процессов - это как они должны проходить в лечебном учреждении.
Здесь важно понимать, что АСУ поддерживает процесс принятия решений. А для того, чтобы были какие-то решения, нам необходима система каких-то показателей. Если вы очень хорошо представляете для себя модель идеальной клиники, то есть бизнес-процессы, а также те показатели, которые АСУ должна вам предоставлять - только в этом случае вы сможете сравнивать системы не между собой, а именно с моделью идеальной клиники. Вы сможете вести диалог с разработчиками и поставщиками решений гораздо более предметно, объективно. И если представить ситуацию, что, сравнивая АСУ, вы придете к выводу, что одна система соответствует вашим ожиданиям на 80%, а другая на 60%. В этой ситуации не надо покупать ни ту, ни другую систему. Однако, как показывает практика, разработчики в этом случае обещают собственникам систему доработать и еще на этапе предвнедрения многие вещи, которые нужны собственникам – решают. А потом, когда система уже установлена в клинике, доработки длятся годами. Именно поэтому, когда у собственника отсутствует модель его идеальной клиники и наступает разочарование от внедрения АСУ.

Далее, важно четко определиться с целями внедрения АСУ.
Наиболее важные это:

Обеспечение полной, объективной и своевременной информацией о деятельности лечебного учреждения.
Нельзя, чтобы АСУ предоставляла информацию в более приглядном виде, чем она есть на самом деле в клинике. В противном случае, решения будут приняты неправильными. Важнейшим показателем в медицинском менеджменте – является управление временем работы ресурсов, работы кабинетов, работы клиники. В этом случае, работа лечебного учреждения становится эффективной.

Фиксация бизнес-процессов клиники по заданным сценариям.
Примеры процессов, которые должны точно автоматизироваться это: организация работы с диспансерными больными, которым требуется прием, отложенный во времени (через полгода, год), организация приема пациентов по добровольному медицинскому страхованию и другие.

Экономия времени на всех уровнях.

Плохим примером будет после внедрения АСУ являться то, когда врач вручную историю болезни пациента заполняет 5 минут, а в системе 15 минут. Возникает вопрос, насколько и зачем такая система нужна? И зачем автоматизация?

Главные ошибки при внедрении АСУ:
Невнимание руководителя клиники к проекту внедрения.
Если руководитель относится несерьезно к процессу внедрения. Внедрять ничего не нужно! Потому, что это будет "сильно неважный проект". При этом персонал будет использовать IT сильно в своих интересах и АСУ будет работать не на собственника. Когда руководитель сам погружен и понимает, как работает IT-решение в клинике он может получить нужную ему информацию. И в дальнейшем, такому руководителю, уже необязательно спрашивать у своих помощников, руководителей отделений: как у них дела и что происходит. Всю нужную информацию собственник может получить сам из АСУ. И вопрос будет один: почему у вас это именно так?

Нет понимания оптимальных бизнес-процессов и системы принятия решений до начала внедрения.
На эту тему есть хорошая шутка. Что хуже хаоса? Хаос автоматизированный. Были случаи, что после автоматизации или процесс внедрения был провален полностью либо работу клиники можно было полностью остановить.

Внедрение – это не только обучение персонала (более подробнее читайте об этом ниже).
Помните: внедрение может быть невыгодно для персонала медучреждения!
При удачном внедрении все бизнес-процессы становятся прозрачными и некоторые сотрудники, понимая это, могут блокировать этапы внедрения или внедрение в целом.
Что такое внедрение само по себе.
Внедрение можно сравнить с хирургической операцией. Понятное дело – операции плановой. У любой хирургической операции есть три ключевых момента: подготовка к операции, сама операция, процесс реабилитации. Нежелательно в хирургической операции отказываться от каких-то этапов. Тоже самое с внедрением.

Идеальный подход к внедрению:
1. Описание бизнес-процессов и системы принятия решений.
2. Создание прототипа.
3. Тестирование прототипа.
4. Установка системы в лечебном учреждении.
5. Обучение персонала.
6. Мониторинг внедрения.

Есть примеры неудачного внедрения даже в больших медучреждениях: когда спустя 10 лет ничего толком не работает. И случилось это потому, что начали с 4-го пункта: с установки системы в медучреждении.
Первые три пункта – это, что в хирургии называется подготовка к операции. При описании бизнес-процессов необязательно все описывать в блок-схемах и сильно все формализовать. Но хотя бы на уровне должностных инструкций, хотя бы на уровне понимания каждой должности, хотя бы на уровне чек-листов. Чтобы было четкое понимание: кто и что делает, какую информацию вносит, кто какую информацию получает. Всем медучреждениям рекомендуется создать так называемый прототип системы. Он пригодится не только на этапе внедрения, но и на гораздо поздних этапах. В него должны входить все кабинеты, персонал, графики работы, права доступа, и другая установочная информация. Прототип – это не модель работающей системы в живом виде. Это некий проект будущей системы. При тестировании прототипа (пункт 3) все описанные бизнес процессы и системы принятия решений (пункт 1) прогнать по прототипу. На данном этапе можно выявить все проблемы, которые есть у IT-системы. Не для того, чтобы от нее отказаться, а для того, чтобы ее можно было доработать.

В ИДЕАЛЕ, ПЛАТИТЬ МЕДИЦИНСКОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ЗА АСУ РАЗРАБОТЧИКАМ ДОЛЖНО ПОСЛЕ ТЕСТИРОВАНИЯ ПРОТОТИПА СИСТЕМЫ.

В этом случае, риск разочарования от внедрения приближается к нулю.
Любая система развивается, дорабатывается и разработанный прототип вам может пригодиться далее. Когда приходят обновления системы от разработчиков, появляются новые модули – вам всегда стоит еще раз прогнать все изменения по своему разработанному прототипу и посмотреть, как это отразится на работе клиники.
Если процесс внедрения пойдет не по сценарию и не по регламенту, вы будете мучать свое медучреждение. Процесс подготовки может несколько отличаться от запланированных сроков, а само внедрение должно идти строго в обозначенные сроки, как и хирургическая операция.

Уровни внедрения АСУ:
"Движение" пациента по медучреждению.
Это всё, что касается обращения, записи, приёма, повторного назначения, диагноза, назначенного лечения и т.д. На этом этапе, фактически, автоматизируется работа регистратуры. Простой вроде бы процесс, но почему надо начинать именно с него. В нем задействованного не так много людей, вероятность сбоя - минимальна. Когда внедряется этот процесс, в клиниках уже решается огромное количество вопросов с точки зрения сервиса, с точки зрения оптимизации процесса. И самое главное, что все потери ключевые, которые несет клиника – происходят именно на этом этапе. Руководитель сразу получает информацию о точках роста и принимает управленческие решения.
История болезни.
Этот этап должен быть строго регламентирован. Здесь уже начинают задействоваться доктора. Может случится сопротивление типа: буду, не буду это делать. Должен проявиться максимально авторитет руководителя для достижения результата.
Автоматизация периферийных устройств.
Это организация взаимодействия с медицинскими анализаторами, рентген-системами и другими. Если необходимо.
Внедрение моделей: СКЛАД, ЗАРПЛАТА, бухгалтерия (учет расходов).
Интеграция с внешними системами.
Правильный подход к первичному обучению персонала:
1. Демонстрация функционала системы в рамках должности.
2. Задание для самостоятельного выполнения.
3. Прием экзамена.
Одним из ключевых является проведение экзамена на допуск к работе с системой. Иначе внедрение будет проведено неполноценно. И вы, как собственник, получите проблемы в дальнейшем. Все новые сотрудники должны также проходить обучение. Идеальное внедрение системы – сотрудники не должны испытывать дискомфорт от работы с ней, врачи не должны отвлекаться от приема пациентов.

Важно сказать об использовании информации и работе в системе:
1. Доступ только по паролю и уникальному имени.
2. Разграничение прав доступа пользователей к функционалу.
3. Наличие системного журнала ("черный ящик") и моментального доступа к нему руководителей медучреждения.
Например, один регистратор оформил оплату из учетной записи своего коллеги. Этого нельзя допускать. Так как ответственность за действия, процессы, информацию должна быть обязательна.

Техническая поддержка системы:
- Состав: ответы на вопросы пользователей, прием пожеланий для развития системы, постановка новых версий.
- Парадокс: чем хуже внедрение, тем сильнее вы нуждаетесь в техподдержке.

Замена одной АСУ на другую:
- переход с одной АСУ на другую – сильнейший стресс для клиники.
- основания для перехода: невозможность доработать существующую АСУ до модели "идеальной клиники", прямые убытки клиники от работы АСУ, действующая АСУ так и не внедрена в работу клиники.

При выполнении всего вышеупомянутого, вы получите максимальный эффект от внедрения и автоматизации своих медицинских учреждений.
Данная информация из выступления Константина Кальдина, на конференции: "АВТОМАТИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ", которая проходила в Минске 25 мая 2022 г. На конференции были представлены проверенные на практике кейсы по автоматизации бизнес-процессов в клиниках, независимо от профиля и размера, чтобы добиваться поставленных целей.
В частности, при автоматизации: контакт-центра, работы администраторов, внедрении медицинских информационных систем, онлайн-записи на прием, расписания работы врачей, взаимодействия со страховыми компаниями, лабораторий, склада, бухгалтерии, отдела кадров, документооборота, контроля качества оказания медицинской помощи. защита персональных данных пациентов и сотрудников при автоматизации. И многое, многое другое.
Поставщики решений представили свои продукты и услуги. В рамках конференции состоялась дискуссионная панель, на которой представители компаний поставщиков решений в течение 3-х минут, каждый, рассказал: чем они отличаются от конкурентов, почему клиники должны выбирать их и когда. Поделились планами развития и своими инновационными решениями.

У вас есть уникальная возможность получить видеозаписи и презентации всех выступлений, дискуссионной панели.
Более 5 часов эксклюзивной информации, готовых решений, которые можно использовать в работе.
Вы сможете сравнить информационные системы и продукты.
Выбрать то, что подходит именно вам и всегда опережать своих конкурентов!
Подробнее по ссылке: https://maplamed.by/25
Любое использование материалов с данного сайта возможно только после согласования с Medical Business Academy.
Дополнительная информация:
+375 29 306-88-02, +375 17 356-08-16
info@maplamed.by
220079, г. Минск-79, а/я 255

Оказание услуг:
Индивидуальный предприниматель
Шлапаков Александр Васильевич
УНП 193371878